年出售額10億元人民幣，共有門店1368家。這并不是什么連鎖中餐館，而是由一個單價0.7元的饅頭造就的小小傳奇。
　　“巴比饅頭”在2003年創建，2012年，其一切門店共創下10億元的出售紀錄。創始人劉會平并未滿意于此，不久前，他公開宣告：要做國際的包子大王，方案將來三年內，門店額年出售額到達25億元。
　　包子、饅頭這種不起眼的小買賣，怎么做成了大生意？
　　憑借連鎖加盟，巴比饅頭敏捷完成了低本錢的擴大。
　　年安徽小伙兒劉會平初到上海，用手頭僅有的幾千元開了一個十幾平方米的包子鋪。但由于不了解上海居民的口味偏好，他的店很快就關門了，本錢虧得精光。之后，劉會平也做過其它品類，但都不成功，終究他仍是決議回到自個最拿手的包子、饅頭上。
　　但要從不可勝數的包子饅頭店中鋒芒畢露，談何容易？劉會平仔細觀察后發現，小店報價便宜，但清潔差；大門店清潔相對好，但報價也高，并且都是機器拌和制餡，口感不行脆。
　　年，使用大、小包子鋪的缺陷，劉會平重操舊業，取名“劉師傅大包”。為投合上海居民的偏好，他做了許多新測驗。比方，為確保肉的味道純粹，他專門從安徽鄉間收購天然飼料喂食的豬肉；他的菜餡悉數由人工切碎，這樣青菜的口感好，十分脆；他在報價上也走親民路線，開端一個包子只賣7毛錢。
　　“劉師傅大包”敏捷紅火起來，2003年，為了招引更多年輕人，劉會平將之改名為“巴比饅頭”。2004年初，劉會平現已開了10多家直營的巴比饅頭店，加上親戚朋友加盟的門店，合計20多家。
　　但真實讓巴比饅頭走上快車道的，是2005年開端發動的加盟，這種低本錢的擴大形式讓巴比饅頭在當年9月就打破了50家店，2010年打破500家。當前的1368家店中，直營店只占比約10%。
　　開放加盟后，“巴比饅頭”的角色定位發生變化，從一個包子饅頭連鎖店的運營者，變成中式面點制造商，首要的營收來歷有兩部分：向加盟店出售供給包子、饅頭的質料或半成品，以及加盟費、辦理費（單店每月300—500元不等）等收入。
　　年，劉會平注冊建立了上海中飲食物集團有限公司，下轄“巴比饅頭”等子公司。2012年，中飲集團僅經過巴比饅頭品牌就完成4.5億元出售，再加上團餐等事務，合計營收5億多元。
　　當前，巴比饅頭首要集合在長三角，僅上海就有700—800家。劉會平允籌備將掩蓋方案擴大至環渤海經濟圈和珠三角區域，方案在2016年內，門店總數到達2500家；將來他期望在全國開設2萬家門店，并且以加盟為主。
　　除了橫向擴大，他還要從縱向上提高途徑的使用功率：向巴比饅頭的門店供給速凍餃子、速凍饅頭。在這個事務坐標系上，中飲集團對應的是三全、懷念、灣仔碼頭等速凍巨子。不過，劉會平自認為有勝算的“籌碼”，他覺得，比較走商超途徑的速凍巨子，中飲集團直接配送到巴比饅頭的門店，途徑層級少，不只零售價可以更便宜，并且實施每天派送，商品更新鮮。
　　劉會平的邏輯很明晰：途徑為王。他還從當下風生水起的生鮮電商中看到了途徑的價值。“這個工作難就難在最終一公里的配送，但這卻是咱們最大的優勢”，他說，巴比饅頭每天經過上百輛冷鏈車為門店做配送，假如承接生鮮電商的配送事務，將生鮮包裹帶到門店，幾乎不添加本錢，別的，門店的生意首要集中在上午，下午也有時刻上門配送，取得更多收入。
　　饅頭“爭上游”：
　　中心工廠變成巴比饅頭規范化、方案化的中心。
　　規范化運營是一切連鎖運營形式繞不開的疑問，巴比饅頭也不破例。在公司內部，劉會平逐步建成了兩大系統，分擔門店和出產。尤其是中心工廠，在劉會平眼里，這是巴比饅頭完成規范化、方案化，以及走向更大方案的中心。
　　
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